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员工激励机制的案例

时间:2021-02-19 21:47 点击:
现实的世界千变万化,不同企业的激励机制也不尽相同。下面是小编整理的员工激励机制的案例,欢迎阅读。 员工激励机制的案例 林肯电气公司总部设在克利夫,年销售

员工激励机制的案例

  员工激励机制的案例

  林肯电气公司总部设在克利夫,年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

  林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.5%,该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速,员工年均收人为44000美元左右,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平,在不景气的年头里,如1982年的经济萧条时期,林肯电气公司员工收入降为27000美元,这虽然相比其他公司还不算太坏,可与经济发展时期相比就差了一大截。

  公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到以下几点:在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

  林肯电气公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

  企业员工激励机制的理论分析

  企业能否成功地建立和实施激励机制,激活人力资源,使员工的边际努力最大化,成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。然而摆在我们面前的现实是:我国的民营企业员工队伍极不稳定,员工流动频繁,组织的稳定性受到影响,创新能力越来越弱,可持续性发展面临挑战。其员工流动性大,原因是多方面的,但核心问题还是激励机制建设的滞后。因此当企业发展扩大时,需要对其激励机制进行合理的设计和调整。

  本文利用激励的基本原理,重点分析了我国民营企业讯达公司激励机制建设的现状,提出了建立激励机制的必要性,以及建立企业激励机制的原则和步骤,并探索了一套较为系统和贴近讯达特点的激励机制内容和对策,以期对其建立激励机制、改善人力资源管理工作以及提升企业绩效有所帮助,对中国其他中小型企业的激励机制的设计也有较强的借鉴作用。

  1激励及激励机制的基本理论分析

  1.1激励的基本理论分析

  激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结,是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自二十世纪初以来,管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题,并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为关系的不同,将上述理论分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。下面总结归纳一下主要激励理论的观点。

  1.1.1容型激励理论

  内容型激励理论解决的是用什么来激励员工的问题。也就是说,员工的需求层次如何发展、管理者应从哪里入手才能起到对员工激励作用的问题的。内容型激励理论的代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及阿德弗等。

  (1)马斯洛需要层次理论

  马斯洛的需要层次理论认为,人类基本需要的五个层次,即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样,从低到高,如果低一层次的需要得到了满足,那么就会向高一层次的需要发展。不同人的需要是不一样的,在进行激励时应有所区别,而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人,并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法,从而尽可能地激发所有人的最大力量;同一个人在不同的时期有不同的需要,这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人,而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。

  (2)阿德弗的ERG理论

  克莱顿·阿德弗提出的ERG理论认为,一是人的核心需要是生存需要(E),是维持人的生命生存的需要,相当于马斯洛的生理需要和安全需要;关联需要(R),是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要,相当于马斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指对于名誉、地位、认可、重视和赞赏等方面的需要);成长需要(G),是个人要求得到提高和发展,取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要,相当于马斯洛的自尊需要的内在因素(指对于自尊、成就、自主、独立等方面的需要)和自我实现需要;二是多种需要作为激励因素可以同时存在,并同时起作用;三是较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望。但人的需求中同时包含了“挫折一倒退”维度,即如果高层次需要不能得到满足,那么低层次需要的愿望会更强烈,或者说挫折可以使高层次需要倒退到低层次需要。

  (3)麦克利兰的需求层次论

  麦克利兰提出的需求层次理论将人的社会性需要归纳为三个层次:成就需要、权力需要、亲和需要。高成就需要的人能够为解决问题承担责任;希望及时获得对自己绩效的反馈便于判断是否需要改进;具有适度的冒险性,中等难度的任务对他们具有挑战性。

  (4)激励一保健理论

  赫茨伯格的双因素理论认为企业员工不满意与满意由两类不同性质的因素影响,提出“激励一保健”理论。激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用,消除了工作中的不满意因素不一定会让工作令人满意。缺少了保健因素,员工就会感到不满意;激励因素能够使员工感到满意,能够对员工产生强大而持久的激励作用。在激励工作中,要调动员工的工作积极性和工作热情、激发其潜能,既要注意保健因素,努力使员工不产生不满情绪,更要注意发挥激励因素的激励作用并要尽可能地促使保健因素转化为激励因素。

  (5)X理论和Y理论

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